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            平果權威考評咨詢

            2022-01-09
            平果權威考評咨詢

            精益生產的理念由來已久,它早是在日本汽車巨頭豐田公司的工廠中發現的。麻省理工學院在20世紀90年代在美國將精益制造概念化,在對美國和日本行業進行比較之后,豐田生產系統被歸類為在精益管理指導下全面運行的首個系統。很多企業開始狀態還是無序管理的狀態,這個概念其實無需過多解釋,無序權威考評管理造成的直接結果就是混亂。一旦考評咨詢企業的管理比較混亂,那么效率自然得不到提升;此外,管理的混亂導致很多生產管理數據得不到積累,就算有高效的生產管理經驗也無法很好地得到推廣應用,精益生產管理也就無從談起了。

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            二、通過重復操作復現故障現象。在核對作業標準重新操作時維修人員要重點觀察操作人員所描述的故障現象是否存在,并根據故障現象進行初步判斷,明確下一步的故障處理思路,同時判斷是否有其它故障的存在。注意事項:1、在復現故障的過程前,要先判斷此故障是否會造成更惡劣的后果(如:是否會使大機的損壞加劇而造成不可挽回的損失;是否會破壞線路導致在封鎖時間內無法正常開通線路;是否會造成大晚點等等);2、在復現權威考評故障的過程中要重點觀察相關的儀表顯示是否正?;蛳嚓P部位的技術參數是否在考評咨詢標準范圍。

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            3、管理實現持續化。時時維護“窗”。由于人性中的惰性,養成一個好習慣比形成一個壞習慣要費力費時。好習慣需要長時間一點一滴積累,而破壞一個好不容易養成的好習慣往往瞬間即可完成。同樣的道理,制度、規范、標準上墻,執行嚴格,短期內防止“破窗效應”并不難,難的是將考評咨詢制度、規范、標準執行到底。執行一項新制度,有時會經歷“領導重視——重點推進——懈怠執行——制度落幕”這樣的制度效力衰減過程。當權威考評執行懈怠時,“破窗效應”慢慢顯現;后制度落幕,悄無聲息,“破窗效應”不斷擴散,“好事”無人做,“壞事”、壞現象隨處有。

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            盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同,以身作則,并不斷督促部下要“改善,再改善”,但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識,自覺貫徹上級的改善意圖??傊?,無論是領導者還是下屬人員,人自身的不斷完,都應該在工作的不斷改善之中,實現個人自身的不斷完善。2、領導者要給部下分派任務,規定考評咨詢目標有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務,規定目標作為領導者,要求部下改善權威考評工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字,這種做法是極不妥當的。

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